* Por Jucemar Silva da Rosa

Ao longo de mais de três décadas de atuação no setor de materiais de construção, compreendi que o desempenho de um showroom, de uma loja especializada ou de uma rede de franquias não depende apenas de bons produtos ou de um projeto arquitetônico bem resolvido. Existe um ponto recorrente de fricção entre o que é idealizado, o que é fabricado e o que efetivamente funciona na rotina operacional. Minha trajetória profissional foi construída exatamente nesse espaço de interseção, onde arquitetura indústria e operação precisam dialogar de forma objetiva.

Iniciei minha formação prática ainda jovem, em atividades ligadas à marcenaria montagem e construção, passando posteriormente pela indústria cerâmica e pela coordenação de amostras e showrooms em grandes fabricantes do setor. Essa vivência direta com o chão de fábrica com obras em execução e com equipes de montagem permitiu desenvolver uma leitura técnica que vai além do desenho ou da estética. Com o tempo ficou evidente que projetos consistentes são aqueles que consideram desde a origem limitações logísticas ergonomia manutenção e ciclo de vida dos materiais.

A especialização em ferramentas de exposição para revestimentos cerâmicos especialmente porcelanatos de grandes formatos surgiu como resposta a uma transformação estrutural da indústria. A partir da segunda metade da década de 2010 o mercado passou a produzir peças maiores mais pesadas e mais delicadas exigindo novas soluções para armazenamento transporte e demonstração em loja. O modelo tradicional de exposição mostrou-se ineficiente tanto do ponto de vista comercial quanto operacional criando gargalos para vendedores arquitetos e consumidores finais.

Nesse contexto meu papel passou a ser o de traduzir demandas industriais e arquitetônicas em soluções expositivas viáveis. Não se trata apenas de criar expositores mas de desenvolver sistemas que reduzam perdas acelerem a tomada de decisão do cliente e facilitem a rotina das equipes de venda. A lógica aplicada parte sempre de diagnósticos em campo observando como o produto é manuseado quais etapas geram retrabalho e onde estão os custos ocultos da operação.

Outro eixo relevante dessa integração é a sustentabilidade aplicada de forma prática. Ao longo dos anos estruturas descartáveis foram substituídas por sistemas metálicos reutilizáveis reduzindo desperdícios e ampliando a vida útil dos projetos de exposição. A sustentabilidade nesse caso não aparece como discurso mas como consequência direta de soluções técnicas mais eficientes e economicamente viáveis tanto para a indústria quanto para o varejo.

A influência desse modelo de atuação se reflete na forma como projetos arquitetônicos passam a dialogar com a indústria. Em vez de adaptações tardias ou improvisos em obra o processo se antecipa integrando arquitetos fabricantes e operadores desde a fase conceitual. Essa abordagem diminui conflitos entre engenharia design e execução além de tornar o investimento mais previsível para o lojista.

Ao longo dessa trajetória também atuei em entidades empresariais e fóruns setoriais o que ampliou a visão sobre os impactos econômicos e sociais desse tipo de integração. A qualificação da mão de obra a padronização de processos e a disseminação de boas práticas têm efeito direto na competitividade regional e na geração de empregos especializados especialmente em polos industriais ligados à construção civil.

Hoje entendo que meu papel profissional se consolidou como o de um integrador técnico. Alguém que opera entre diferentes linguagens a da arquitetura a da indústria e a da operação comercial com o objetivo de reduzir ruídos e aumentar eficiência. Em um setor pressionado por custos prazos e mudanças no comportamento do consumidor essa capacidade de conexão deixou de ser acessória e passou a ser estratégica.  

Planilhas desconectadas e baixa integração de sistemas mantêm empresas presas a fechamentos lentos mesmo com avanço da automação financeira

Pesquisas recentes indicam que a maioria das empresas ainda fecha seus resultados com atraso relevante. Levantamento global da Deloitte aponta que companhias de médio porte levam, em média, de 10 a 15 dias úteis para concluir o fechamento mensal, enquanto organizações mais maduras digitalmente conseguem encerrar o processo em até cinco dias. 

No Brasil, estudos da Grant Thornton mostram que o uso intensivo de planilhas e sistemas desconectados segue como um dos principais entraves à visibilidade financeira em tempo hábil. Esse descompasso ajuda a explicar por que o conceito de fechamento contábil em tempo real ainda está distante da rotina corporativa.

Eduardo Tognini Fernandes, coordenador financeiro da ONErpm e especialista em automação de rotinas financeiras, avalia que o problema não está apenas na tecnologia disponível, mas na forma como os processos foram historicamente estruturados nas empresas. 

Segundo Eduardo, muitas organizações acumulam dados ao longo do mês e só tentam organizá-los ao final do período. “O fechamento atrasado é consequência direta de processos desenhados para funcionar no passado. Quando a empresa depende de controles manuais e reconciliações tardias, ela aceita trabalhar sempre olhando para o retrovisor”, afirma.

Esse modelo impacta diretamente as decisões estratégicas. De acordo com a McKinsey, companhias que acessam indicadores financeiros com atraso têm até 30% mais chances de revisar projeções após o encerramento do trimestre, o que reduz a capacidade de reação a mudanças de mercado. 

No Brasil, o cenário é agravado pela complexidade tributária e pela fragmentação entre as áreas financeira e contábil, o que amplia o retrabalho e eleva o risco de inconsistências. Na prática, o atraso costuma nascer na operação diária. Lançamentos feitos fora do período correto, ausência de conciliações automáticas e falta de padronização de centros de custo impedem a leitura contínua do resultado. 

Para Tognini, o fechamento em tempo real exige mudança de lógica operacional. “Não se trata de fechar mais rápido no fim do mês, mas de fechar todos os dias. Quando as informações estão registradas e conciliadas diariamente, o fechamento mensal vira apenas uma conferência”, diz.

Experiências recentes mostram ganhos concretos quando essa lógica é aplicada. Em projetos de integração financeira conduzidos pelo especialista, a substituição de planilhas dispersas por sistemas integrados reduziu em até 70% o tempo de fechamento e aumentou de forma significativa a confiabilidade dos dados gerenciais. “A diretoria passa a acompanhar margem, fluxo de caixa e custos quase em tempo real, o que muda completamente a qualidade da decisão”, afirma.

Apesar dos benefícios, a adoção ainda é desigual. Pesquisa da PwC sobre transformação financeira aponta que menos de 40% das empresas latino-americanas utilizam automação avançada em processos contábeis, percentual inferior ao observado na América do Norte e na Europa. O dado reforça que o desafio vai além do investimento em software e envolve governança, definição de indicadores e disciplina operacional.

Para Tognini, o fechamento em tempo real tende a se tornar um padrão competitivo. “Empresas que continuam levando semanas para entender seus números operam com risco elevado. Em um ambiente de margens pressionadas, a informação tardia custa caro”, conclui.

Falhas de comunicação e comportamento ativam resistência no cliente e reduzem conversões mesmo em ofertas competitivas

Relatórios recentes da Harvard Business Review indicam que cerca de 95% das decisões de compra são tomadas de forma subconsciente, enquanto estudos da Gallup mostram que interações negativas com vendedores reduzem em até 60% a probabilidade de recompra. Os dados ajudam a explicar por que muitos profissionais de vendas não entendem a real razão de resultados abaixo do esperado. Nem sempre o problema está no preço ou no produto, mas em erros sutis, pouco percebidos por quem está do outro lado da negociação. 

Para Grazi Guaspari, especialista e fundadora do Método VPM em neuro vendas e persuasão, com mais de 20 anos de atuação e mais de 3.500 profissionais treinados, “o vendedor costuma repetir padrões automáticos que parecem inofensivos, mas acionam mecanismos de defesa no cérebro do cliente e travam a decisão”.

Erro 1 Comunicação excessivamente racional

O primeiro erro ocorre quando o vendedor aposta apenas em argumentos técnicos, números e explicações lógicas. Embora necessários, esses elementos não conduzem a decisão sozinhos. A neurociência mostra que o cérebro decide primeiro pelo emocional e só depois justifica racionalmente. Quando a conversa ignora sentimentos, desejos ou inseguranças do cliente, a proposta perde força. Na prática, isso faz com que a negociação avance, mas não se converta em fechamento, criando a falsa sensação de interesse.

Erro 2 Falar mais do que escutar

Outro ponto crítico aparece na condução da conversa. Muitos vendedores acreditam que dominar o diálogo demonstra preparo, quando o efeito pode ser o oposto. Pesquisas publicadas pela Salesforce apontam que 66% dos clientes esperam que as empresas compreendam suas necessidades específicas. Ao não escutar com atenção, o profissional perde informações-chave e apresenta soluções genéricas, o que enfraquece a percepção de valor ao longo do processo.

Erro 3 Linguagem que ativa defesa

A escolha das palavras também influencia diretamente o desfecho da venda. Expressões que soam impositivas ou apressadas ativam a amígdala cerebral, região associada à percepção de ameaça. Quando isso acontece, o cliente tende a se fechar, adiar decisões ou encerrar a conversa. Grazi Guaspari explica que “tentar convencer demais, insistir ou pressionar cria resistência automática, mesmo quando a oferta é adequada”. O resultado aparece em objeções frequentes e no clássico “vou pensar”. Alerta. 

Erro 4 Falta de leitura emocional do cliente

A ausência de sensibilidade emocional é outro erro recorrente. Vendedores que ignoram sinais de desconforto, dúvida ou ansiedade seguem o roteiro padrão, sem ajustar o ritmo da conversa. Dados da PwC indicam que 73% dos consumidores consideram a experiência tão importante quanto o produto. Quando o profissional não adapta sua abordagem ao estado emocional do cliente, a negociação perde conexão e tende a esfriar antes do fechamento.

Erro 5 Insegurança mascarada por excesso de técnica

Por fim, muitos profissionais tentam compensar inseguranças pessoais com excesso de técnica, scripts rígidos ou discursos ensaiados. Embora pareçam estratégias de proteção, elas reduzem a autenticidade da interação. Estudos sobre comportamento do consumidor apontam que vendedores percebidos como artificiais geram menor confiança e menor taxa de conversão. “Vendas não são um teatro. Quando falta presença e verdade, o cliente percebe, mesmo que não saiba explicar o motivo”, afirma Grazi.

Na avaliação da especialista, identificar esses erros invisíveis é um passo decisivo para recuperar performance comercial. Ajustes na comunicação, maior escuta e atenção ao comportamento humano têm impacto direto nos resultados, sobretudo em mercados nos quais produtos e preços já são semelhantes. Mais do que mudar técnicas, o desafio está em mudar a forma como o vendedor se relaciona com o processo de decisão do cliente.