Relatórios internacionais mostram que o consumo impulsivo perde força, o engajamento superficial cai e cresce a busca por marcas com identidade consistente. Especialistas apontam que 2026 consolida um consumidor mais seletivo — e o mercado brasileiro terá de ajustar a forma de comunicar moda.

À medida que o ano de 2026 se aproxima, a moda passa por um ponto de inflexão que não depende apenas de tendências estéticas, mas de comportamento. O State of Fashion 2024–2025, elaborado pela McKinsey e pelo Business of Fashion, indica que o setor entra em um ciclo de crescimento mais lento, porém mais qualificado, marcado pela “reavaliação de prioridades” do consumidor.

A análise mostra que o público global está reduzindo compras impulsivas e priorizando produtos com maior valor percebido, histórias coerentes e experiências que justifiquem a decisão de compra. É a intensificação de um movimento pós-pandemia: a busca por significado, propósito e estética consistente.

No Brasil, pesquisas recentes da McKinsey apontam que o consumidor está mais sensível à narrativa das marcas e menos tolerante ao excesso de estímulos digitais. O tempo de atenção continua em queda — uma marca da economia da atenção —, mas o interesse por marcas com identidade clara permanece estável ou em crescimento.

Beatriz Illipronti, estrategista de moda e fundadora da Moda Comunica, afirma que essa virada exige uma revisão estrutural da presença digital das marcas.

“O consumidor de hoje não quer volume, quer clareza. Ele não responde mais ao excesso — responde ao que faz sentido. E nesse processo, a inteligência artificial é bem-vinda como ferramenta, desde que usada com intenção.”

Ela reforça que a IA complementa, mas não substitui o olhar humano, especialmente quando o assunto é comunicação e construção de identidade.

“A tecnologia ajuda, mas o toque humano é o que imprime verdade e narrativa.”

Beatriz também observa que, apesar da popularização de imagens geradas por IA, as fotos reais seguem essenciais.

“O mercado tem sido inundado por imagens artificiais, mas a força de uma foto real — que carrega história e autenticidade — continua insubstituível.”

A partir de análises de varejo internacional e da observação do comportamento de jovens em instituições como o SENAC, Beatriz identifica três movimentos que devem se consolidar em 2026:

1) Estética como estratégia — não apenas aparência

Com a sobrecarga informacional, a estética funciona como um “atalho cognitivo”: comunica identidade em segundos.
“Estética coerente é percepção de valor. Em 2026, marcas com identidade visual inconsistente terão dificuldade para se manter relevantes.”

2) Narrativa como posicionamento — não tendência

Para a McKinsey, o “storytelling profundo” será um dos principais diferenciais do próximo ciclo.
“O consumidor está comprando menos, mas comprando melhor. Ele quer contexto, história e autenticidade.”

3) Comunidade como ativo estratégico

Mais do que seguidores, marcas precisarão construir grupos que compartilhem valores, estética e propósito. Estudos mostram que comunidades engajadas impactam diretamente lealdade, recomendação e retenção.

Beatriz afirma que 2026 será o ano da profundidade e da consistência — equilibrando tecnologia e humanidade.
“O digital amadureceu. A IA acelera processos, mas quem dá direção é o humano. As pessoas querem pertencimento, coerência e propósito aplicado.”

Em um cenário de desafios globais — desaquecimento econômico, pressão por sustentabilidade e regulação mais rígida —, o Brasil chega a 2026 diante de uma oportunidade: construir marcas mais sólidas, inteligentes e intencionais.

“Comunicar não é ocupar espaço. É construir significado.”

Há histórias que ultrapassam biografias. Elas se tornam faróis. Histórias que não apenas narram acontecimentos, mas reacendem em quem lê a convicção de que, mesmo quando tudo ao redor desaba, ainda existe um caminho. A trajetória de Wagner Lima, apresentada no livro O Milagre dos 50 Dólares, é exatamente esse tipo de narrativa transformadora.

Ele poderia ter sido apenas mais um nome vencido pela adversidade. Mas sua história demonstra que existe uma linha invisível separando aqueles que se entregam daquilo que se levantam, mesmo quando levantar parece impossível.

Nada em sua juventude sugeria um futuro extraordinário. A vida exigia trabalho duro, resiliência precoce e decisões maiores que a própria idade. No ápice dessa jornada, Wagner enfrentou uma situação de doença extremamente grave, um dos períodos mais difíceis de sua vida. Esse capítulo o desestruturou emocional e financeiramente, levando sua empresa ao colapso.

Ainda assim, sua história prova algo essencial: algumas quedas não encerram jornadas, inauguram recomeços.

Depois desse período devastador, surgiu um convite inesperado para trabalhar em outro continente. Sem garantias, sem estrutura e com apenas cinquenta dólares no bolso, Wagner Lima embarcou rumo ao desconhecido. Cinquenta dólares não eram suficientes para mudar uma vida, mas eram suficientes para iniciar uma transformação.

Ao chegar, resolve em horas um problema industrial que especialistas internacionais não solucionaram em meses. Esse feito abre portas e lhe rende uma proposta milionária com estabilidade, casa e poder. Seria a resposta natural para quem vivia um período tão difícil.

Ele não aceitou.

Recusar aquela oferta não foi rebeldia. Foi uma declaração de identidade. Algumas portas brilham, mas não pertencem ao nosso caminho.

Dias depois, com os mesmos cinquenta dólares restantes, Wagner Lima segue uma intuição e entra em um táxi rumo a um mercado caótico, imprevisível e pouco promissor. Nada ali sugeria que algo grandioso aconteceria. Mas acontece. Um comerciante desconhecido escuta sua história e decide firmar um contrato que mudaria tudo. Esse acordo se torna o marco de reconstrução de sua vida, de sua empresa e de seu futuro.

O que parecia fim se torna começo.

O que parecia pouco se torna suficiente.

O que parecia improvável se torna destino.

Anos mais tarde, o homem que um dia embarcou sem garantias atravessa as portas do Helmsley Building, um dos endereços corporativos mais simbólicos do mundo. Entra ali não como visitante, mas como protagonista de uma história que se recusa a ser comum.

Essa imagem sintetiza tudo o que o livro deseja transmitir: nada foi dado, nada foi herdado, nada foi fácil. Tudo foi conquistado com coragem, resistência e a disposição de continuar quando continuar era a única escolha possível.

A obra deixa claro que a origem não determina destino.

A queda não define futuro.

A dor não decide o que uma vida pode se tornar.

E a virada pode estar escondida exatamente no ponto onde tudo parece perdido.

Se toda essa história pudesse ser resumida em uma única frase, seria:

Você pode começar com quase nada. Mas não precisa terminar assim.

A vida pode estar te preparando quando parece estar te quebrando. O impossível não é um privilégio. O impossível sempre esteve disponível aos determinados.

O Milagre dos 50 Dólares não é um livro sobre conquistas.

É um livro sobre renascimento.

E renascer é a habilidade mais poderosa que um ser humano pode desenvolver.

Para quem deseja ler essa história completa e viver essa jornada página por página, o livro está disponível na Amazon:

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Quando tudo desaba, ainda é possível recomeçar. Às vezes, cinquenta dólares são suficientes para iniciar uma revolução pessoal.

Roberto Gonzalez, consultor de governança corporativa e ESG e conselheiro independente de empresas. Foi um dos idealizadores do ISE – Índice de Sustentabilidade Empresarial da B3. Conquistou o prêmio ABAMEC em 2004 defendendo o ESG na Análise Fundamentalista. É autor do livro “Governança Corporativa – o poder de transformação das empresas

Durante muito tempo, o acionista minoritário no Brasil foi tratado de forma jocosa, quase como um figurante no grande palco das companhias abertas. O termo “minoritário” traduzia bem essa percepção: alguém que tinha participação, mas pouca voz, pouca influência e quase nenhum poder real nas decisões estratégicas. Essa realidade começou a mudar com a evolução da governança corporativa, e é sobre essa transformação silenciosa que quero refletir.

Nos anos 70 e 80, quando surgiram os fundos 157, houve uma tentativa de democratizar o acesso ao mercado de capitais. Incentivos fiscais buscavam atrair o cidadão comum para se tornar sócio das empresas brasileiras. Foi um passo inicial, ainda que marcado por experiências frustrantes, como companhias que nunca chegaram a produzir o que prometiam. Esse período pode ser considerado a pré-história da governança corporativa, quando transparência e prestação de contas ainda eram conceitos embrionários.

A virada começou no final dos anos 90, impulsionada por escândalos corporativos e pela necessidade de maior controle e compliance. O Congresso demorava a avançar, mas o próprio mercado tomou a iniciativa. Em 2000, nasceu o Novo Mercado, fruto de estudos e da adaptação de modelos internacionais à realidade brasileira. Essa inovação exigia práticas mais robustas de governança e abriu espaço para que o acionista minoritário fosse ouvido. Poucos meses depois, em 2001, a legislação brasileira foi atualizada, incorporando exigências de maior transparência e participação.

Foi nesse momento que o minoritário deixou de ser apenas um investidor distante e passou a ter direito de assento nos conselhos de administração. As companhias, que buscavam captar a poupança nacional, tiveram de reconhecer que não bastava atrair recursos: era preciso respeitar quem os fornecia. A criação de áreas de relações com investidores, fortalecidas por profissionais dedicados, consolidou essa mudança. O acionista minoritário ganhou canais de comunicação e passou a ser parte da estratégia, não apenas um espectador.

Hoje, vivemos uma nova etapa. A governança corporativa não se limita a conselhos e balanços. Ela incorpora temas sociais e ambientais, o chamado ESG, além de fortalecer compliance, auditoria e gestão de riscos. O minoritário, nesse contexto, não é apenas um financiador, mas um agente que cobra responsabilidade, integridade e sustentabilidade. A sua voz ecoa em assembleias, relatórios e até na pressão por práticas éticas e transparentes.

Mas é preciso reconhecer: a revolução ainda não está completa. Embora os avanços sejam inegáveis, muitos minoritários continuam enfrentando barreiras para exercer plenamente seus direitos. A cultura empresarial brasileira ainda carrega resquícios de concentração de poder nos controladores, e a equidade nem sempre é respeitada. O desafio é garantir que o acionista minoritário não seja apenas formalmente reconhecido, mas efetivamente considerado nas decisões estratégicas.

A metáfora do navio ajuda a ilustrar esse processo. O acionista é o dono do navio, o conselho é o capitão e a diretoria executiva são os engenheiros que fazem a máquina funcionar. A governança existe para assegurar que o capitão não desvie a rota em benefício próprio e que todos os passageiros, os stakeholders, saibam para onde o navio está indo. O minoritário, nesse cenário, não pode ser tratado como passageiro invisível. Ele é parte essencial da tripulação que sustenta a viagem.

Portanto, a pergunta que se impõe é: o acionista minoritário conquistou espaço real ou ainda é tratado como figurante? A resposta está em construção. Houve avanços significativos, mas a plena valorização do minoritário depende de uma cultura empresarial que reconheça sua importância não apenas por obrigação legal, mas por convicção. A governança corporativa é o caminho para essa transformação, e cabe a todos nós — administradores, conselheiros, investidores e sociedade — garantir que essa revolução silenciosa se torne definitiva.