A história de quem fez da crise um método e da reestruturação um ecossistema financeiro

A trajetória de Kleber Almeida nunca seguiu o caminho mais confortável do mercado financeiro. Enquanto muitos profissionais buscavam posições seguras, ele optou por atuar onde o risco era maior. Em 2008, mergulhou na área de Recuperação Judicial da Avis Brasil, em um período em que o tema ainda era pouco explorado no país e cercado de estigmas.

Essa vivência no centro das crises corporativas se tornou a base de um modelo de negócio que hoje sustenta o Grupo SOGNO, holding que reúne soluções em gestão, consultoria financeira e securitização, com foco em operações complexas e empresas sob pressão de caixa.

Kleber Almeida | CEO do Grupo SOGNO – Crédito da Foto: Divulgação

Formado em Administração, com especializações em Controladoria e Finanças pela FGV e em Indústria 4.0 pela FAAP, Kleber construiu uma carreira híbrida, conectando finanças tradicionais, tecnologia e infraestrutura de pagamentos. Ao longo dos anos, passou por projetos estratégicos em BaaS e cibersegurança, atendendo instituições como Itaú, HSBC, Finasa, BCN e Bank Boston, além de integrar o Comitê Estratégico da VISA, nos Estados Unidos.

Essa combinação de experiência técnica e visão global passou a ser aplicada em um dos contextos mais sensíveis do mercado: empresas endividadas, com passivos relevantes, risco reputacional e necessidade urgente de reorganização financeira. Como membro da Turnaround Management Association (TMA) no Brasil, Kleber atua diretamente na construção de soluções para cenários em que o erro custa caro e o tempo é escasso.

Durante mais de uma década, a Foster Capital, holding que antecedeu o Grupo SOGNO, consolidou sua atuação em consultoria financeira e gestão empresarial. No entanto, o ano de 2024 impôs desafios atípicos até mesmo para quem está acostumado a lidar com crises: rupturas internas, negociações mal conduzidas e a perda de clientes estratégicos pressionaram a operação e exigiram uma revisão profunda do modelo.

Escritório do Grupo SOGNO no Brooklin Novo / SP – Crédito da Foto: Divulgação

A resposta veio com uma decisão estrutural: reavaliar processos, reduzir custos fixos, reorganizar áreas-chave e reposicionar a proposta de valor. Esse movimento culminou no rebranding da Foster Capital para Grupo SOGNO, uma mudança que foi além do nome e representou uma nova tese de atuação.

Inspirado na palavra italiana “sogno”, que significa sonho, o grupo nasce com uma abordagem pragmática. A holding foi desenhada para integrar inteligência estratégica, gestão de passivos, crédito estruturado e tecnologia de dados, atendendo empresas que precisam mais do que soluções convencionais.

Desde então, o Grupo SOGNO ampliou sua presença no mercado, com captações relevantes nos últimos anos e reconhecimento crescente pela capacidade de estruturar negociações complexas, especialmente em operações distressed, onde poucos players estão dispostos a atuar.

Rebranding do Grupo SOGNO – SOGNA GESTÃO, SOGNARE CONSULTING e SOLID BANK

O ecossistema é sustentado por três frentes principais. A Sognare, responsável pela consultoria estratégica e financeira, atua em planejamento, recuperação judicial e extrajudicial, gestão de passivos e operações de M&A. O Solid Bank concentra as operações de securitização e crédito estruturado, com foco em FIDCs e reorganização de dívidas corporativas. Já a Sogna é dedicada à gestão operacional e inteligência de dados, oferecendo BPO financeiro, due diligence e relatórios com Business Intelligence.

Mais do que números de captação, o diferencial do Grupo SOGNO está na capacidade de lidar com passivos sensíveis, negociações hostis e ambientes de alta volatilidade. Para empresas em situação crítica, isso representa tempo, reorganização financeira e preservação de ativos. Para o mercado, significa um parceiro capaz de absorver complexidade e transformar cenários adversos em oportunidades estruturadas.

Kleber Almeida | CEO do Grupo SOGNO – Crédito da Foto: Divulgação

Hoje, o Grupo SOGNO se posiciona como um ecossistema financeiro preparado para atuar onde o risco é alto e as soluções precisam ser precisas. Para Kleber Almeida, o reposicionamento simboliza a consolidação de uma visão construída ao longo de mais de duas décadas lidando com crises, reestruturações e negociações de alta complexidade.

Agende uma reunião: https://sognobr.com/

Kleber Almeida | CEO do Grupo SOGNO – Crédito da Foto: Divulgação

* Por Jucemar Silva da Rosa

Ao longo de mais de três décadas de atuação no setor de materiais de construção, compreendi que o desempenho de um showroom, de uma loja especializada ou de uma rede de franquias não depende apenas de bons produtos ou de um projeto arquitetônico bem resolvido. Existe um ponto recorrente de fricção entre o que é idealizado, o que é fabricado e o que efetivamente funciona na rotina operacional. Minha trajetória profissional foi construída exatamente nesse espaço de interseção, onde arquitetura indústria e operação precisam dialogar de forma objetiva.

Iniciei minha formação prática ainda jovem, em atividades ligadas à marcenaria montagem e construção, passando posteriormente pela indústria cerâmica e pela coordenação de amostras e showrooms em grandes fabricantes do setor. Essa vivência direta com o chão de fábrica com obras em execução e com equipes de montagem permitiu desenvolver uma leitura técnica que vai além do desenho ou da estética. Com o tempo ficou evidente que projetos consistentes são aqueles que consideram desde a origem limitações logísticas ergonomia manutenção e ciclo de vida dos materiais.

A especialização em ferramentas de exposição para revestimentos cerâmicos especialmente porcelanatos de grandes formatos surgiu como resposta a uma transformação estrutural da indústria. A partir da segunda metade da década de 2010 o mercado passou a produzir peças maiores mais pesadas e mais delicadas exigindo novas soluções para armazenamento transporte e demonstração em loja. O modelo tradicional de exposição mostrou-se ineficiente tanto do ponto de vista comercial quanto operacional criando gargalos para vendedores arquitetos e consumidores finais.

Nesse contexto meu papel passou a ser o de traduzir demandas industriais e arquitetônicas em soluções expositivas viáveis. Não se trata apenas de criar expositores mas de desenvolver sistemas que reduzam perdas acelerem a tomada de decisão do cliente e facilitem a rotina das equipes de venda. A lógica aplicada parte sempre de diagnósticos em campo observando como o produto é manuseado quais etapas geram retrabalho e onde estão os custos ocultos da operação.

Outro eixo relevante dessa integração é a sustentabilidade aplicada de forma prática. Ao longo dos anos estruturas descartáveis foram substituídas por sistemas metálicos reutilizáveis reduzindo desperdícios e ampliando a vida útil dos projetos de exposição. A sustentabilidade nesse caso não aparece como discurso mas como consequência direta de soluções técnicas mais eficientes e economicamente viáveis tanto para a indústria quanto para o varejo.

A influência desse modelo de atuação se reflete na forma como projetos arquitetônicos passam a dialogar com a indústria. Em vez de adaptações tardias ou improvisos em obra o processo se antecipa integrando arquitetos fabricantes e operadores desde a fase conceitual. Essa abordagem diminui conflitos entre engenharia design e execução além de tornar o investimento mais previsível para o lojista.

Ao longo dessa trajetória também atuei em entidades empresariais e fóruns setoriais o que ampliou a visão sobre os impactos econômicos e sociais desse tipo de integração. A qualificação da mão de obra a padronização de processos e a disseminação de boas práticas têm efeito direto na competitividade regional e na geração de empregos especializados especialmente em polos industriais ligados à construção civil.

Hoje entendo que meu papel profissional se consolidou como o de um integrador técnico. Alguém que opera entre diferentes linguagens a da arquitetura a da indústria e a da operação comercial com o objetivo de reduzir ruídos e aumentar eficiência. Em um setor pressionado por custos prazos e mudanças no comportamento do consumidor essa capacidade de conexão deixou de ser acessória e passou a ser estratégica.  

Planilhas desconectadas e baixa integração de sistemas mantêm empresas presas a fechamentos lentos mesmo com avanço da automação financeira

Pesquisas recentes indicam que a maioria das empresas ainda fecha seus resultados com atraso relevante. Levantamento global da Deloitte aponta que companhias de médio porte levam, em média, de 10 a 15 dias úteis para concluir o fechamento mensal, enquanto organizações mais maduras digitalmente conseguem encerrar o processo em até cinco dias. 

No Brasil, estudos da Grant Thornton mostram que o uso intensivo de planilhas e sistemas desconectados segue como um dos principais entraves à visibilidade financeira em tempo hábil. Esse descompasso ajuda a explicar por que o conceito de fechamento contábil em tempo real ainda está distante da rotina corporativa.

Eduardo Tognini Fernandes, coordenador financeiro da ONErpm e especialista em automação de rotinas financeiras, avalia que o problema não está apenas na tecnologia disponível, mas na forma como os processos foram historicamente estruturados nas empresas. 

Segundo Eduardo, muitas organizações acumulam dados ao longo do mês e só tentam organizá-los ao final do período. “O fechamento atrasado é consequência direta de processos desenhados para funcionar no passado. Quando a empresa depende de controles manuais e reconciliações tardias, ela aceita trabalhar sempre olhando para o retrovisor”, afirma.

Esse modelo impacta diretamente as decisões estratégicas. De acordo com a McKinsey, companhias que acessam indicadores financeiros com atraso têm até 30% mais chances de revisar projeções após o encerramento do trimestre, o que reduz a capacidade de reação a mudanças de mercado. 

No Brasil, o cenário é agravado pela complexidade tributária e pela fragmentação entre as áreas financeira e contábil, o que amplia o retrabalho e eleva o risco de inconsistências. Na prática, o atraso costuma nascer na operação diária. Lançamentos feitos fora do período correto, ausência de conciliações automáticas e falta de padronização de centros de custo impedem a leitura contínua do resultado. 

Para Tognini, o fechamento em tempo real exige mudança de lógica operacional. “Não se trata de fechar mais rápido no fim do mês, mas de fechar todos os dias. Quando as informações estão registradas e conciliadas diariamente, o fechamento mensal vira apenas uma conferência”, diz.

Experiências recentes mostram ganhos concretos quando essa lógica é aplicada. Em projetos de integração financeira conduzidos pelo especialista, a substituição de planilhas dispersas por sistemas integrados reduziu em até 70% o tempo de fechamento e aumentou de forma significativa a confiabilidade dos dados gerenciais. “A diretoria passa a acompanhar margem, fluxo de caixa e custos quase em tempo real, o que muda completamente a qualidade da decisão”, afirma.

Apesar dos benefícios, a adoção ainda é desigual. Pesquisa da PwC sobre transformação financeira aponta que menos de 40% das empresas latino-americanas utilizam automação avançada em processos contábeis, percentual inferior ao observado na América do Norte e na Europa. O dado reforça que o desafio vai além do investimento em software e envolve governança, definição de indicadores e disciplina operacional.

Para Tognini, o fechamento em tempo real tende a se tornar um padrão competitivo. “Empresas que continuam levando semanas para entender seus números operam com risco elevado. Em um ambiente de margens pressionadas, a informação tardia custa caro”, conclui.