A Vouga Decor dá mais um passo importante em sua expansão nacional com o anúncio da Casa Vouga, sua nova loja sofisticada e premium, que será inaugurada em breve no coração do NorteShopping, no bairro do Cachambi, Zona Norte do Rio de Janeiro.

Com uma curadoria exclusiva de peças que combinam design, elegância e funcionalidade, a Casa Vouga chega para oferecer uma nova experiência de compra ao público carioca. O espaço foi planejado para refletir o estilo contemporâneo e refinado que já é marca registrada da Vouga Decor.

A nova unidade está posicionada como um ponto de referência em decoração de alto padrão, voltado tanto ao consumidor final quanto a arquitetos, designers e decoradores que buscam soluções diferenciadas para projetos residenciais e comerciais.

Com atendimento personalizado e um ambiente visualmente inspirador, a Casa Vouga reforça o compromisso da marca com a excelência, o bom gosto e o design que valoriza cada detalhe.

📍Serviço:
Casa Vouga – Vouga Decor
NorteShopping – Shopping Cachambi
Rio de Janeiro/ RJ
www.vasosvogue.com.br

Com quase duas décadas de experiência na advocacia criminal, o advogado Habib David construiu uma trajetória sólida marcada pelo compromisso com a justiça e os direitos fundamentais. Especialista em execução penal, ele atua diretamente no acompanhamento jurídico de pessoas privadas de liberdade e se destaca por aliar técnica, sensibilidade e conhecimento aprofundado das leis.

Habib é formado pela Faculdade de Direito da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), cursa atualmente pós-graduação em Direitos Humanos e também é professor de Direito na Faculdade Anhanguera. Sua história na advocacia inclui passagens pela presidência da subseção da OAB em sua cidade e hoje ele ocupa a vice-presidência da entidade.

“Ser advogado criminalista é entender que o direito continua mesmo depois da condenação. O nosso papel é garantir que a dignidade e os direitos dessas pessoas sejam respeitados em todas as etapas do processo”, afirma.

A atuação de Habib se destaca especialmente no campo da execução penal, área ainda pouco compreendida pelo grande público. Ele acompanha de perto a realidade de pessoas em cumprimento de pena e atua diretamente na defesa de garantias como progressão de regime, remição de pena e acesso à Justiça.

“O sistema penal precisa ser acompanhado com responsabilidade. Não se trata apenas de conhecer a lei, mas de saber aplicá-la com consciência e compromisso ético”, destaca o advogado.

Além do trabalho nos tribunais, Habib também cumpre um importante papel na formação de novos profissionais. Como professor universitário, ele busca preparar seus alunos para lidar com a complexidade do Direito Penal na prática. “Sempre reforço que o bom profissional é aquele que conhece a lei, mas também respeita a humanidade das pessoas envolvidas.”

Habib também vem se destacando nas redes sociais, onde compartilha conteúdos sobre execução penal, bastidores da advocacia criminal e orientações jurídicas. Seu perfil no Instagram ( https://www.instagram.com/habibadvogado?igsh=NnlhdGZnZnQxdGsx ) tem se tornado referência para estudantes de direito, colegas de profissão e para o público que deseja entender melhor seus direitos.

“Meu compromisso é com a justiça. Em cada processo, em cada cliente, há uma história. E o advogado não pode perder essa sensibilidade”, conclui.

Com uma atuação marcada pela ética, conhecimento e experiência, Habib David mostra que é possível exercer a advocacia criminal com firmeza e humanidade, buscando sempre o equilíbrio entre a aplicação da lei e o respeito à dignidade humana.

Para mais informações e conteúdos sobre o tema, acesse: https://habibdavid.adv.br/

A World Class Manufacturing (WCM) ou Manufatura de Classe Mundial, vem ganhando destaque como metodologia essencial para elevar a eficiência e competitividade na indústria automotiva. Fundamentada em princípios de melhoria contínua e eliminação de desperdícios, essa abordagem de gestão envolve todos os colaboradores em busca da máxima produtividade e da entrega de produtos de alta qualidade. Em termos simples, o WCM propõe que cada etapa do processo produtivo seja aperfeiçoada de forma sistemática, cortando custos desnecessários e reduzindo perdas em todas as frentes (da fábrica ao supply chain).

Do Lean ao WCM: Eliminando Desperdícios e Buscando Excelência

O conceito de World Class Manufacturing (WCM) surgiu da necessidade de competir em nível global por meio da excelência operacional. Ele compartilha diversas bases com o Lean Manufacturing (sistema enxuto oriundo do modelo Toyota), mas foi estruturado para abranger todos os aspectos da produção industrial com uma visão integrada. Seu foco central é eliminar tudo o que não agrega valor, seja tempo ocioso, retrabalho, excesso de estoque ou qualquer recurso utilizado além do necessário. Como descrevem estudiosos do tema, o WCM “preocupa-se com a redução de custos nas operações fabris por meio da eliminação de tudo o que não produz valor agregado, como perdas ou desperdícios, além de acidentes ou defeitos”.

Em vez de enxergar os custos fixos e variáveis de forma tradicional, o World Class Manufacturing (WCM) propõe distingui-los apenas entre custos que geram valor e os que não geram. Assim, cada atividade na fábrica é analisada em detalhe: movimentos dos operadores que não contribuem diretamente para a produção (como caminhar, esperar ou buscar ferramentas) são considerados desperdícios a serem eliminados.

O sistema se estrutura em 10 pilares técnicos, que abrangem desde a melhoria focada, manutenção e logística até qualidade, segurança e meio ambiente, e em pilares gerenciais, avaliando continuamente o desempenho de cada área. Auditorias externas verificam periodicamente o avanço nesses pilares e concedem certificações em níveis crescentes: Bronze, Prata, Ouro e World Class.

O histórico do World Class Manufacturing (WCM) na Fiat Chrysler Automobiles (FCA) ilustra bem seu potencial. Sergio Marchionne, então CEO da Fiat, adotou o WCM a partir de 2006 nas fábricas europeias do grupo, como parte da estratégia para reerguer a montadora. Os resultados reportados foram expressivos: uma economia de €730 milhões entre 2006 e 2009, graças à redução de 50% nas operações de linha que não agregavam valor (chegando a 60% de corte em uma das plantas, em Melfi, na Itália), cortes de 26% nos custos logísticos e uma economia de 20% no consumo de energia por veículo produzido.

Esses ganhos iniciais motivaram uma segunda fase do programa, com a projeção de economias adicionais de €1,9 bilhão entre 2010 e 2014. Não por acaso, a FCA estendeu o WCM a suas operações globais, incluindo as fábricas da Chrysler nos Estados Unidos a partir de 2009, como forma de nivelar os padrões de eficiência em todas as regiões.

“O principal objetivo do World Class Manufacturing (WCM) é alcançar a excelência operacional em todas as áreas da produção e da gestão industrial, buscando níveis superiores de eficiência, qualidade e competitividade”, resume um estudo técnico sobre o tema. Para isso, a filosofia enfatiza o desperdício zero, a qualidade total, o envolvimento das pessoas e a disciplina nos processos.

Na prática, isso significa implementar os “três zeros” inspirados no sistema Toyota: zero estoques (just-in-time), zero falhas (manutenção produtiva) e zero defeitos (qualidade total). Esses princípios são apoiados por técnicas como análise de causa raiz, gerenciamento visual, padronização e melhoria contínua no chão de fábrica.

Cada melhoria local é compartilhada globalmente: um ganho obtido em uma planta é rapidamente transferido para outras dentro do grupo, reforçando a ideia de uma “fábrica global” em constante aprendizagem.

Impacto Financeiro, Operacional e Estratégico do WCM

Os efeitos positivos do World Class Manufacturing (WCM) se refletem em indicadores financeiros e operacionais fundamentais. A experiência da Fiat Chrysler na última década fornece exemplos concretos da relevância estratégica dessa metodologia.

Além das economias multimilionárias em euros já mencionadas, a difusão do WCM resultou em ganhos significativos de produtividade e melhorias na qualidade, reforçando a posição competitiva da empresa. Plantas mais eficientes produzem mais veículos com menos recursos, o que se traduz em redução do custo por unidade e aumento das margens, ganhos que podem ser reinvestidos ou utilizados para oferecer preços mais competitivos ao mercado.

Um ponto estratégico é que o World Class Manufacturing (WCM) não se limita a cortes pontuais de custos; ele estabelece uma cultura de melhoria contínua. Cada colaborador, do operador ao gestor, participa ativamente, identificando problemas e propondo soluções.

Em 2011, por exemplo, as fábricas da Fiat receberam 1,6 milhão de sugestões de melhoria por parte dos funcionários, uma média de 12 ideias por empregado, com 80% da força de trabalho engajada nesse processo.

Esse engajamento massivo é incentivado por programas de reconhecimento e por bônus atrelados às certificações WCM (um estímulo alinhado tanto à motivação da força de trabalho quanto aos resultados de negócio).

No aspecto operacional, o World Class Manufacturing (WCM) gera efeitos em cadeia: processos mais enxutos reduzem os tempos de ciclo, os estoques intermediários e os retrabalhos, aumentando a capacidade produtiva e a flexibilidade. Mesmo em períodos de baixa demanda ou crise, como observou Marchionne, as plantas que operam sob a lógica do WCM conseguem ajustar custos e manter a eficiência, pois “o objetivo é reduzir os custos de produção independentemente da escala, neutralizando riscos de investimento”.

Ou seja, há um ganho estratégico de resiliência: as fábricas que adotam o WCM estão mais aptas a enfrentar oscilações de mercado sem incorrer em desperdícios.

Na dimensão da qualidade, a filosofia do World Class Manufacturing (WCM) também deixa sua marca: redução de defeitos, menores índices de acidentes de trabalho e maior confiabilidade nas entregas. São fatores intangíveis que fortalecem a reputação da manufatura.

Montadoras japonesas, notórias pela qualidade e eficiência, serviram de inspiração para muitas das técnicas incorporadas ao WCM, que pode ser visto como uma adaptação ocidental do lean voltada para alcançar resultados rápidos e abrangentes.

A recompensa por atingir o status World Class não é apenas interna: o mercado reconhece fabricantes com operações enxutas e consistentes, o que pode se traduzir em novos negócios e parcerias estratégicas.

Do ponto de vista corporativo, o World Class Manufacturing (WCM) tornou-se uma política global nas montadoras que o adotaram. No caso da FCA (atual Stellantis), praticamente todas as fábricas do grupo implementaram a metodologia. Ao final de 2020, 99% das plantas operam sob o modelo WCM, com 28 unidades certificadas no nível Bronze, 34 no Prata e 6 no Ouro.

Essa padronização permite comparar desempenhos entre fábricas em todo o mundo, identificando rapidamente quais unidades estão aquém das melhores práticas e direcionando esforços para elas. O benchmarking interno e até uma “competição sadia” são incentivados: cada planta busca subir de nível na certificação, o que representa menos perdas e mais eficiência em diversas áreas.

Brasil em Busca da Eficiência: Produtividade e WCM no Contexto Brasileiro

O cenário industrial brasileiro historicamente conviveu com desafios relacionados à produtividade e aos custos, o famoso “Custo Brasil”, decorrente de fatores como infraestrutura precária, carga tributária elevada e burocracia, além de ineficiências internas.

Durante anos, a competitividade das fábricas nacionais ficou aquém da observada em polos dos Estados Unidos, da Europa ou mesmo de vizinhos como o México. Indicadores clássicos de eficiência ilustram essa defasagem: até o passado recente, montadoras brasileiras produziam, em média, menos de 20 veículos por empregado ao ano, enquanto plantas americanas ou europeias atingiam o dobro ou mais.

Essa realidade, contudo, não é homogênea. No Brasil, convivem parques fabris modernos, de padrão mundial, e unidades mais antigas, com produtividade inferior.

Um exemplo marcante é o contraste dentro da própria indústria nacional no início da década passada: a fábrica “verde” da Hyundai em Piracicaba (SP), inaugurada em 2012 com alto índice de automação, opera com cerca de 83 carros produzidos por empregado ao ano (capacidade de 150 mil veículos anuais com 1,8 mil funcionários).

Pouco depois, a GM modernizou sua planta de Gravataí (RS), elevando o número de robôs para 750 e a capacidade para 380 mil carros anuais; com aproximadamente 3 mil empregados, a produtividade subiu de cerca de 75 para 125 carros por trabalhador ao ano, nível comparável a fábricas de ponta em qualquer lugar do mundo.

Em contrapartida, unidades mais tradicionais e menos automatizadas ficam bem atrás: na fábrica mais antiga da GM em São Caetano do Sul (SP), com 8 mil funcionários e produção anual em torno de 270 mil veículos, a razão é de apenas 21 carros por empregado ao ano.

Esses números evidenciam o gap interno de eficiência e a oportunidade que metodologias como o World Class Manufacturing (WCM) oferecem no Brasil. A adoção de princípios de classe mundial pode ajudar a elevar as plantas menos eficientes a outro patamar de desempenho.

Segundo especialistas, a robotização e a manufatura enxuta são caminhos irreversíveis para a indústria automotiva nacional. “Enquanto o volume de produção de veículos no Brasil hoje é o dobro do registrado há 40 anos, o número de empregados nas montadoras está 25% menor”, aponta um levantamento setorial.

Ou seja, nas últimas décadas, houve ganhos significativos de produtividade: produz-se mais com menos pessoas. Esse avanço foi impulsionado justamente pela incorporação de novas tecnologias e métodos de gestão modernos, como o WCM e similares, embora muitas dessas mudanças tenham ocorrido de forma desigual entre empresas e regiões.

Comparando internacionalmente, o Brasil ainda busca alcançar os níveis de eficiência dos líderes globais, mas apresenta progresso contínuo. No ranking de produção, o país retomou recentemente a posição de 8º maior fabricante de veículos do mundo, mostrando recuperação após anos difíceis.

Porém, recuperar volume não basta: é preciso produzir de forma competitiva. “A indústria se volta hoje muito mais à produtividade e ao lucro do que ao volume. Quem não olhar o caixa vai ficar fora do mercado”, alerta Antônio Jorge Martins, coordenador automotivo da FGV.

Essa frase resume a pressão atual: montadoras instaladas no Brasil precisam reduzir custos internos e elevar a eficiência se quiserem sobreviver em um mercado global marcado por margens apertadas e concorrência acirrada.

Felizmente, a mentalidade do World Class Manufacturing (WCM) já está presente em muitas fábricas brasileiras, especialmente nas vinculadas a grupos globais. Stellantis (fruto da fusão FCA-PSA) e empresas como Toyota, Volkswagen e GM possuem programas estruturados de manufatura enxuta e excelência operacional.

Um caso emblemático é o complexo da Jeep em Goiana (PE), inaugurado em 2015 já seguindo os preceitos do WCM e da Indústria 4.0, que rapidamente atingiu níveis de performance de padrão internacional.

Na tradicional fábrica da Fiat em Betim (MG), por décadas a maior planta automotiva da América Latina, a adoção do World Class Manufacturing também rendeu frutos: em 2017, a unidade conquistou a certificação WCM no nível Prata, refletindo melhorias significativas em seus processos. Trata-se de um reconhecimento importante, considerando que, até poucos anos antes, nenhuma fábrica da América do Sul possuía tal distinção.

Cada avanço como esse ajuda a reduzir a distância que separava a produtividade brasileira daquela observada em fábricas norte-americanas ou europeias.

Caso de Sucesso: Stellantis Brasil

Entre as montadoras que lideraram a implementação do World Class Manufacturing (WCM) no Brasil, a Fiat Chrysler Automobiles (FCA), hoje parte da Stellantis, destaca-se. A companhia adotou a metodologia globalmente e foi pioneira em difundi-la em território brasileiro.

Para entender o impacto dessa transformação, conversamos com especialistas como Sergio Alvim, que acompanhou de perto esse processo. Alvim atuou por mais de 10 anos como líder logístico na Fiat Chrysler, em Betim (MG), conduzindo projetos focados na redução de custos e na melhoria contínua baseados no WCM, conforme seu currículo.

Ele foi responsável por coordenar equipes de abastecimento de linha, desenvolver indicadores de performance e treinar colaboradores em métodos logísticos avançados, sempre com o objetivo de otimizar as operações.

“Dedico-me à criação e acompanhamento dos principais indicadores de performance, além do desenvolvimento de projetos voltados à redução de custos e melhoria contínua, com base na metodologia WCM”, resume Sergio Alvim sobre sua atuação.

Em entrevista, Alvim destaca que o World Class Manufacturing (WCM) mudou a cultura dentro da fábrica. “No dia a dia, isso se traduz em projetos que vão desde ajustes simples no posto de trabalho até redesenhos completos de processos logísticos, sempre visando ganho de eficiência”, explica.

Segundo ele, um dos pilares do sucesso é o envolvimento de toda a equipe: “Implantamos treinamentos em todas as pontas, desde gestores até operadores de armazém e motoristas. A integração não pode ser apenas de sistemas, precisa ser de mentalidade”.

Essa mentalidade de melhoria contínua, de acordo com Alvim, fez com que os funcionários passassem a olhar cada etapa com olhos críticos, identificando oportunidades para economizar alguns segundos aqui, evitar desperdícios ali, e assim por diante. “Cada colaborador vira um agente de melhoria”, finaliza.

Alvim relembra que a planta de Betim enfrentou desafios para atingir os padrões do World Class Manufacturing (WCM), dada sua dimensão e complexidade, produzindo motores, transmissões e diversos modelos de veículos. “Tivemos que repensar os fluxos internos, reduzir estoques na linha, aprimorar os controles de recebimento e armazenagem e, principalmente, engajar as pessoas nessa jornada”, relata.

O resultado foi recompensador: além da certificação Prata obtida, houve ganhos financeiros palpáveis. Um exemplo foi a otimização da logística interna, que reduziu o tempo de abastecimento das linhas e diminuiu a necessidade de transporte expresso de peças, economizando milhões de reais por ano em fretes de urgência.

Embora nem todos esses números sejam públicos, ele assegura que “o WCM se paga rapidamente; os projetos de melhoria contínua que implementamos geraram economias que superaram em muito os investimentos necessários”.

A trajetória de Sergio Alvim culminou em um momento singular: em 2021, durante a fusão global que criou a Stellantis, ele esteve à frente da integração logística entre Fiat Chrysler e PSA na América do Sul. Embora esse episódio vá além do escopo do World Class Manufacturing (WCM) em si, ele ilustra os princípios da excelência operacional aplicados em larga escala.

“A logística era o sistema nervoso dessa fusão. Sem a integração eficaz das cadeias de suprimentos, redes de distribuição e sistemas de abastecimento, a Stellantis não conseguiria operar como uma única empresa”, explica Alvim, que na ocasião precisou unir duas estruturas produtivas distintas em pleno contexto de pandemia e escassez de insumos.

Sob sua liderança, as equipes padronizaram processos, fundiram contratos logísticos e implantaram um novo sistema unificado de gestão de transportes, baseado em plataformas digitais. O esforço rapidamente rendeu frutos:

“Já nos primeiros meses de 2021, a Stellantis começou a colher resultados. Com o redesenho das rotas e a consolidação de centros logísticos, a empresa conseguiu reduzir o tempo médio de entrega de veículos e peças em até 18% em alguns mercados. Além disso, a nova logística unificada reduziu custos com transporte, diminuiu o número de armazéns redundantes e melhorou o giro de estoque.”

Esses resultados concretos exemplificam na prática o impacto financeiro e operacional de se perseguir a excelência, seja via WCM dentro de uma fábrica, seja numa reorganização logística de grande porte.

Atualmente, a Stellantis apresenta suas operações brasileiras como caso de sucesso na aplicação do World Class Manufacturing (WCM). A unidade da Jeep em Goiana (PE), por exemplo, tornou-se referência em produção enxuta e flexível, conquistando prêmios internos. Betim, por sua vez, reinventou-se para continuar competitiva após quatro décadas de atividade, algo crucial num momento em que o Brasil luta para se consolidar como polo exportador.

“Temos orgulho de ver plantas brasileiras atingindo nível mundial. Isso mostra que, quando há investimento em processos e pessoas, nosso parque industrial não deixa nada a dever aos EUA ou à Europa”, avalia Alvim.

Ele reconhece, porém, que manter esse padrão exige esforço contínuo: “WCM não é um projeto com fim definido, é uma jornada. Cada dia precisamos buscar uma melhoria nova, porque a concorrência também está evoluindo”.

Brasil, EUA e Europa: Diferenças e Convergências

No panorama global, Estados Unidos e Europa adotaram programas de excelência operacional desde as décadas de 1980 e 1990, colhendo ganhos substanciais. Gigantes americanos como GM e Ford implementaram sistemas inspirados no Toyota Production System (TPS) e, mais recentemente, aderiram ao World Class Manufacturing (WCM) nas fábricas incorporadas pela Stellantis.

O desafio nos EUA muitas vezes foi modernizar plantas antigas com novos processos. A partir de 2009, com a Fiat liderando a reestruturação da Chrysler, todas as fábricas norte-americanas do grupo passaram a operar sob o WCM, e algumas já alcançaram patamares elevados. Diversas plantas da FCA nos EUA e Canadá obtiveram certificação Bronze ao longo da década de 2010, e pelo menos uma, a fábrica de Belvidere, em Illinois, alcançou recentemente o nível Prata, demonstrando que a metodologia se consolidou também em solo americano.

Esse avanço foi fundamental para equalizar os padrões de eficiência entre as operações americanas e europeias da empresa.

Na Europa, berço original do World Class Manufacturing (WCM) na Fiat, o avanço foi ainda mais profundo em certos casos. Países como Itália e Polônia possuem plantas que figuram entre as mais eficientes do grupo – a fábrica da FCA em Tychy, na Polônia, por exemplo, atingiu o nível Ouro e é citada como benchmark mundial.

A Iveco (braço de veículos comerciais da CNH Industrial, ligada à Fiat) teve, em 2017, sua unidade de Madri reconhecida como a primeira fábrica nível Ouro da empresa, destacando-se entre 64 unidades globais da marca.

Esses feitos evidenciam uma difusão madura da cultura WCM no Velho Continente, onde a pressão competitiva e os custos elevados de mão de obra forçaram as montadoras a buscar a excelência para sobreviver. Não por acaso, dados de 2020 indicam dezenas de fábricas europeias certificadas nos níveis Bronze e Prata, e meia dúzia já no Ouro dentro do universo FCA/Stellantis.

A Europa também se beneficiou de mão de obra altamente qualificada e de cadeias de fornecedores integradas, elementos que facilitam a implantação rigorosa de metodologias avançadas.

No Brasil, como vimos, a adoção do WCM ocorreu um pouco mais tarde e de forma incremental, mas ganhou tração especialmente na última década. Uma diferença a ser destacada é que o país convive com custos estruturais distintos: energia, logística e impostos pesam mais no custo do produto final, enquanto, paradoxalmente, o custo de produção como porcentagem do preço final chegou a ser menor do que em outros países.

Um estudo de 2012 do Sindipeças mostrou que os custos de produção representavam apenas 58% do preço do carro no Brasil, contra 79% na média mundial e 91% nos EUA, em parte devido à carga tributária elevada e às margens maiores no mercado brasileiro. Isso significa que, no passado, fabricar carros no Brasil não era necessariamente mais caro na fábrica, mas o consumidor pagava mais devido a fatores externos.

Contudo, esse cenário vem mudando: a competição interna aumentou, as exportações se tornaram necessárias para ganho de escala e o consumidor ficou mais sensível a preços. Tudo isso obriga as montadoras no país a buscarem ineficiências internas com afinco. Não há mais espaço para desperdícios ou estruturas inchadas se o Brasil quiser competir globalmente.

Nesse sentido, as comparações internacionais servem tanto como incentivo quanto como alerta. Enquanto uma fábrica ultramoderna pode produzir 100 carros por funcionário ao ano, tanto nos EUA quanto no Brasil (como vimos, a planta de Gravataí chegou a 125), a média nacional ainda apresenta ampla margem para melhoria.

Tecnologias emergentes, como as da Indústria 4.0, prometem ajudar a dar esse salto. “Hoje, as linhas de montagem geram dados; máquinas falam com máquinas”, destaca Luiz Carlos Moraes, presidente da Anfavea, referindo-se à digitalização avançada das fábricas atuais.

Essa conectividade, que envolve big data, IoT e inteligência artificial monitorando a produção em tempo real, é a aliada perfeita para potencializar o WCM. De fato, o WCM está evoluindo para incorporar as ferramentas da Indústria 4.0, por exemplo, utilizando sensores para prever falhas de equipamentos (manutenção preditiva), sistemas de realidade aumentada para capacitar operadores e algoritmos para otimizar fluxos logísticos.

É importante ressaltar que, embora a automação reduza a necessidade de mão de obra em certas áreas, a qualificação dos profissionais torna-se ainda mais crucial. O trabalhador do chão de fábrica de hoje precisa interpretar dados, resolver problemas complexos e se adaptar constantemente.

“Um supervisor de linha hoje maneja o processo de produção por meio de um tablet”, ilustra Ricardo Gondo, presidente da Renault do Brasil, enfatizando que o papel humano se transforma, mas não desaparece.

O treinamento convencional está longe de acabar: as montadoras continuam investindo em centros de formação, como o SENAI, para capacitar jovens nas novas competências exigidas. Em paralelo, as parcerias entre indústria e academia crescem. A Stellantis, por exemplo, firmou convênios com universidades em Pernambuco para projetos de pesquisa em mobilidade e IoT aplicados à fábrica.

Tudo isso converge para um mesmo objetivo: alcançar patamares mundiais de eficiência sem deixar o Brasil para trás na revolução industrial em curso.

Desafios e Perspectivas Futuras do WCM na Automotiva

Olhando para o futuro, o WCM, ou, de forma mais ampla, a filosofia de excelência operacional, continuará sendo um pilar fundamental para que a indústria automotiva enfrente os desafios que virão. Entre esses desafios, destaca-se a transição para veículos elétricos e novas formas de mobilidade.

A fabricação de um carro elétrico envolve menos de um terço das peças de um veículo a combustão equivalente, o que simplifica etapas de montagem e potencialmente reduz pontos de falha. Isso pode parecer diminuir a importância de metodologias de produção eficientes, já que o processo é mais simples, mas, na verdade, aumenta a necessidade de flexibilidade e adaptação.

Montadoras tradicionais terão que realinhar seus processos rapidamente para produtos diferentes, e o WCM oferece uma estrutura sólida para esse tipo de transformação, pois incentiva a revisão constante de procedimentos e o corte de tudo que for desnecessário.

Além disso, a concorrência de novas empresas, startups automotivas e players de tecnologia está redefinindo os parâmetros do setor. Um exemplo frequentemente citado por especialistas é a Tesla, que nasceu com uma cultura de inovação e eficiência distinta, forçando as montadoras tradicionais a “correr atrás” tanto em modelos de negócio quanto em produtividade.

Em resposta, muitas dessas empresas têm intensificado seus programas de melhoria contínua, incorporando métodos ágeis inspirados tanto pelo WCM quanto pela cultura de startups. Nesse cenário, o WCM também precisará evoluir: integrar princípios de sustentabilidade, visando a redução de desperdícios econômicos e ambientais, aumentar a agilidade para responder rapidamente às mudanças de demanda, e avançar na digitalização completa dos processos.

Já se fala até em um “WCM 4.0”, que combina o rigor estrutural do WCM com a inteligência das fábricas digitais, unindo o melhor dos dois mundos.

No Brasil, um desafio específico é ampliar a aplicação do WCM além das montadoras, atingindo toda a cadeia de fornecedores. Grandes sistemistas e fabricantes locais de autopeças têm adotado programas de classe mundial, muitas vezes impulsionados pelas próprias montadoras, que buscam garantir qualidade e eficiência ao longo de toda a cadeia produtiva.

Entretanto, empresas de menor porte enfrentam dificuldades para investir em tecnologias e capacitação na mesma proporção. Políticas públicas voltadas à modernização industrial, assim como iniciativas de difusão de conhecimento, como o compartilhamento de boas práticas por meio de associações industriais, podem ajudar a fortalecer esse segmento intermediário.

O governo e entidades como a Anfavea vêm debatendo estratégias para elevar a produtividade do setor como um todo, conscientes de que a competitividade não depende apenas das montadoras isoladamente, mas do desempenho integrado de todo o ecossistema automotivo.

Por fim, destaca-se o desafio humano: assegurar que a força de trabalho brasileira esteja capacitada para operar e evoluir em consonância com sistemas de classe mundial. Isso requer uma base sólida na educação básica, treinamento técnico constante e, possivelmente o mais complexo, uma mudança cultural nas organizações.

“Há uma preocupação, especialmente entre os trabalhadores, sobre o grau em que essa evolução profissional incluirá o Brasil, ou se, ao contrário, o país será excluído desse processo”, observa uma análise sobre as transformações do setor.

Esse alerta ressalta a importância de programas como o WCM, que devem estar acompanhados de investimentos contínuos em pessoas, garantindo que a melhoria constante se mantenha viva e renovada a cada nova geração de colaboradores.

Em conclusão, a metodologia WCM consolidou-se como uma peça estratégica para a indústria automotiva enfrentar tanto as demandas imediatas de redução de custos e aumento da eficiência, quanto às transformações de longo prazo no cenário global. No Brasil, sua importância é ainda mais evidente, representando um caminho essencial para superar limitações históricas e elevar nossas fábricas ao patamar das melhores do mundo.

Os exemplos da Stellantis/Fiat e de outras montadoras demonstram que isso é plenamente viável: com liderança comprometida, engajamento das equipes e uma visão de longo prazo, o WCM proporciona resultados financeiros, operacionais e estratégicos robustos. Mais do que isso, prepara as organizações para o futuro, cultivando uma cultura capaz de se reinventar e inovar continuamente.

Como destacou Sergio Alvim, o WCM não é um projeto com um fim definido, mas uma jornada, a jornada rumo à excelência mundial em manufatura, da qual o Brasil não apenas pode, mas deve ser protagonista.